今年以来，各人最深刻的体味就是客户给的急单、幼单、难单已经成为新常态 。以往客户给的货期都在四十五天以上，如今有些客户订单从毛料采购到出货，全过程只有二十多天，出产周期只有十多天，优衣库的订单则短至十四天 。现实如此，我们唯有扭转意识、简化流程、应对挑战——若何在短功夫内优质高效实现，是对集团企业的沉大考验，也将成为集团将来发展的新机缘 。
首先，出产铺排要精准 。针对短交期订单，肯定要在出产环节实现全面实时的工序产能把握、各款产品的出产功夫（尤其是瓶颈工序）治理，做到胸有成竹 。在提前做好各个阶段的出产打算，并造订明确的指标治理战术基础上，还要长于利用收发数据，更好地治理和优化出产过程；实时监控出产进度、设备状态和工人效能等指标，确保各环节、各工序缜密相连、预防产生无谓浪费；有效地进行出产和调度节造，确保指标治理和出产进度的执行 。
其次，流程衔接要紧凑 。紧迫的货期再分摊到各个工序，功夫更是有限 。从毛料进厂、复办、出产到出货，只有一个环节迟延梗塞或由于质量问题返工回头，城市给后路工序带来巨大的压力，影响定时交付 。因而在出产治理上，各公司要加强对各工序出产力和资源的优化配置与缜密衔接，在现实操作中，集团干部职工肯定要有实现工作的紧迫感和责任感，既要对本工序掌管，也要对高低工序掌管，贯彻三不准则，设置“零缺点”意识，做到“一次把事件做对” 。只有这样，能力真正实现流程的紧凑顺畅、优质高效 。
最后，越是难题的事件，我们越要当真对待 。各级治理人员肯定要多到现场去观察、去设法子 。治理是一个动态的过程，坐在办公室里看报表和数据，是无法真正感触到员工的工作状态和所面对的现实问题的 。只有亲自到一线去，能力更好地观察流程是否顺畅、员工操作是否规范，能力实时发现潜在问题，当即采取措施进行整改，预防问题的扩大化 。
短交期订单已成趋向，直面考验、正确应对能力求生计、谋发展 。集团宽大干部职工肯定要从我做起，从点滴做起，通过每幼我的致力和共同合作，通过精确的打算、有效的数据治理和高效的现场调控，应对短交期订单打算的挑战，提升出产效能，做好做精产品，确保定时交付，以此赢得客户的信赖和支持，实显祗业的可持续发展 。